Роман Решетюк: «Чтобы передать бизнес наследникам, создайте “семейную конституцию”»
Роман Решетюк, партнер LEON Family OfficeПередача управления семейным бизнесом детям может стать одним из самых важных и болезненных моментов в жизни компании и ее основателей. На российском рынке таких примеров немного. Партнер Leon Family Office Роман Решетюк в интервью Realist Media рассказал, чем отличается семейное управление от корпоративного, почему не стоит ждать от ребенка, что он станет вашим преемником, и для чего необходимо перестать измерять успех финансовой составляющей.
Есть ли сейчас запрос у владельцев крупных компаний на передачу бизнеса следующим поколениям? Как они вовлекают своих детей в управление?
Это тема краеугольная и важная. Поколению собственников, которые создали хороший бизнес, сейчас, как правило, больше 50 лет, их дети старше 20 лет, кому-то уже около 30. Встает вопрос: «Хочу ли я, чтобы мой ребенок участвовал в моем бизнесе, или не хочу?». Вот, что я слышал пять - семь лет назад от нескольких собственников: «Мне наплевать, я продам бизнес или пусть дети разбираются сами, когда меня не станет». Мне кажется, этот подход не соответствует образу современных предпринимателей, которые заботятся о том, что они создали.
На примере наших клиентов, мы видим, что первый вопрос, который стоит перед ними при выборе преемника (особенно если семья большая), — создание «семейного протокола», или «семейной конституции». Если семейный совет состоит из большого количества участников (членов семьи), попробуйте упорядочить процесс обсуждения и установить правила игры.
Например, каждый член семьи, может иметь один голос на заседаниях семейного совета, начиная с определенного возраста, при наличии высшего образования и релевантного опыта. До этого момента он выполняет функции наблюдателя (observer) без активного права голоса. Это позволяет младшему поколению следить за процессом принятия решений внутри семьи наиболее комфортным образом.
Далее, важно определить свои ритуалы и традиции. Представьте, состоятельные европейские семьи хранят и передают свои традиции из поколения в поколение: это и вопросы фамильного герба и клятвы, и вопросы бережной передачи детям, внукам и правнукам того опыта, который был наработан дедом или прадедом и прочее. Таких семей в России немного, сейчас это только начинает формироваться.
Хорошо, сформировали кодекс семейных правил, что дальше?
Если мы говорим про осознанный подход, то для начала нужно воспитать в детях ощущение себя в семье. «Хочу ли я заниматься созданным отцом или мамой бизнесом?».
Если ответ: «Да, хочу», разрабатывается одна программа действий. Сын или дочь постепенно входят в состав сотрудников компании, узнают бизнес изнутри, постепенно растут в компании для того, чтобы заниматься операционным управлением. Это необходимо для того, чтобы преемники понимали, как устроен бизнес.
Если дети говорят: «Нет, не хочу», тогда важно понять, какую миссию в семье будет иметь такой наследник. Что такое «семейный актив» в данном случае? В первую очередь, это человеческий и интеллектуальный потенциал. Например, ребенок отказывается входить в семейный бизнес, но при этом решает, например, заниматься благотворительностью либо зарабатывать деньги вне семейной компании и таким образом вносить вклад в то, что называется семейным благосостоянием.
Как показывает практика, если отец или мама, заставляют детей управлять семейной компанией, ничего хорошего из этого не получается. Ошибка, которую часто совершают сами родители, в том, что они отправляют своих детей обучаться за рубеж. Зачастую родители гордятся, что их дети учатся в Оксфорде, Кембридже или Йеле. Однако, такие выпускники не понимают своего места, зачем они учились, что они получили, в чем была глубинная цель. Если бы они с самого начала имели базис, родители им говорили: «Вы члены нашей большой семьи. Нам не важно, чем вы занимаетесь, семейным бизнесом или чем-то своим. Но вы должны понимать, что быть членом нашей семьи — это иметь определенную ответственность».
Если сын или дочь хочет заниматься семейным бизнесом, не имеет смысла давать им образование в отрыве от юрисдикции, где расположен бизнес. Потому что они просто не смогут применить это образование на практике. В этом плане грамотно поступают бизнесмены на Западе и в ряде азиатских стран — понимают, чего хочет каждый член семьи, раскрывают их потенциалы, состыковывают деятельность каждого между собой, разрабатывают концепцию и двигаются по ней. Наверное, это настоящее искусство, все остальное — хорошая теория.
Расскажите, что такое семейное управление?
Семейное управление — это, когда речь идет не только про главу семьи, который создал бизнес, но и еще про следующие поколения. Начинать такое управление необходимо с понимании базовых принципов семьи и принципов ведения бизнеса.
Если семья договаривается не заходить в рисковые предприятия и делать фокус, например, на сохранение семейных активов (без агрессивного прироста), то это должно стать руководством для всех следующих поколении (конечно, если в какой-то момент не будет принято единогласное решение о другом курсе, лучше соответствующем духу времени). Когда семейный кодекс сформирован правильно и выступает ядром, сводом тех принципов, которыми руководствуется семья при дальнейшем ведении бизнеса, начинается выстраивание всей модели.
Финансовая составляющая для российского рынка сейчас приоритетна. Это в корне не верно, на первом месте должны стоять человеческий и интеллектуальный факторы. Когда дети открыто выражают родителям, чего они хотят и как они это видят. Родители, в свою очередь, уже не просто говорят: «Ты пойдешь туда, потому что я так сказал», а «Хорошо, ты будешь делать то, что ты делаешь. Но не забывай базовые принципы нашей семьи. Ты не должен снижать стоимость нашего базового актива. Не только финансовую, но и интеллектуальную». То есть, грубо говоря, ты не должен изменить баланс, который мы создаем внутри нашей семьи. Только после этого начинается техническая часть.
В этом и заключается разница между семейным и корпоративным управлением?
Да, потому что корпоративное управление — это скорее следствие для частного бизнеса. Можно как угодно менять юридические возможности, варианты, способы управления, но прежде всего ты должен понять, зачем. Мало сказать себе: «Я устал заниматься текучкой», это не серьезно. Ты устал, хорошо, но подумай, может быть твой сын не устал заниматься текучкой, или твоя дочь? Или они вообще не хотят этим заниматься. То есть мы отталкиваемся все время сначала от семьи, а потом уже переходим к корпоративной модели.
Расскажите, почему собственники передают управленческий контроль бизнеса?
Из моей практики, есть несколько типичных случаев в России:
1. Частный семейный бизнес разросся настолько, что собственник или партнёры понимают, что не могут охватить выполнение всех операционных задач. Тогда возникает необходимость привлекать наемных управленцев.
2. Главе большой семьи, который основал бизнес, уже за 60 лет. Он понимает, что, его детям 30-40 лет, внуки подрастают, и всех их надо правильно и поэтапно впускать в бизнес, давать больше простора для маневра и постепенно передавать управленческую функцию.
Кому передавать управление бизнесом, и сколько времени занимает такой процесс?
По времени никто какого-то рецепта вам не даст, все зависит от того, каким образом построена юридическая структура той или иной группы компании. Надо отталкиваться от того, что мы хотим получить, что должно остаться под контролем собственника и, какие идеи он хочет развивать. В зависимости от цели можно рассмотреть три часто встречающихся примера (на практике их, конечно, гораздо больше).
Первый пример: снизить ответственность и оставить за собственником решение стратегических вопросов.
Предположим, что компании группы находятся в разных регионах России, владелец везде одновременно выступает генеральным директором. Если мы хотим разгрузить собственника от операционного менеджмента, снизить риски привлечения к ответственности и оставить в его ведении только стратегические вопросы, то для начала нам потребуется убрать его с позиции генерального директора. Далее - назначить нового (или новых) генерального директора и оставить за владельцем функции единственного участника каждого из названных обществ. Так мы убираем операционный менеджмент с собственника и относим к его ведению только стратегические вопросы.
Второй пример: управляющая компания как центр принятия операционных решений.
Предположим, что владелец не хочет передавать функции операционного управления одному или нескольким CEO на местах, так как боится злоупотреблений с их стороны. В таком случае возможно рассмотреть передачу указанных функций специальной управляющей компании, в которой находятся квалифицированные специалисты из разных областей (возможно, наследники владельца). Как следствие, можно говорить о большей централизации и комфорте для собственника. Правда, с другой стороны, это создает дополнительные риски для бизнеса при принятии управляющей компанией неверного или ошибочного решения.
Третий пример: Холдинг (российский или зарубежный) как платформа для принятия решений по разным бизнес - направлениям
Предположим, что у владельца не один, а несколько разнонаправленных бизнесов. В таком случае имеет смысл создание холдинговой компании (с единственным акционером - нашим физическим лицом). Холдинговая компания, в свою очередь, будет являться владельцем каждого бизнес-направления.
В рамках реализации данной модели физическое лицо оставляется за собой стратегию по всем бизнес-направлениям, исполнительный орган холдинговой компании оставляет за собой права участника (акционера) для всех бизнес - направлений (например, совет директоров, в который могут входить и наследники владельца), а операционный уровень может быть выстроен так, как это описано в примерах выше.
Что должно остаться под контролем собственника, чтобы в случае форс-мажоров сохранить возможность управления?
Если возникнут непредвиденные ситуации, за собственником должны остаться рычаги управления, чтобы иметь возможность блокировать крупные сделки, сделки с заинтересованностью и так далее.
В российском правовом поле эффективно урегулированы минимальные компетенции участника или акционера, которые позволяют собственнику вовлекаться в решение действительно важных стратегических вопросов. Без ведома владельца никто не совершит крупные сделки и не продаст системообразующий актив.
На что важно обратить внимание собственникам при передаче управленческого контроля?
Во-первых, очевидно, что собственник понесет репутационные и материальные риски и убытки, если передаст операционное управление некомпетентному специалисту или неграмотно организует реструктуризацию с точки зрения применимого законодательства, комплаенса и налогов.
Во-вторых, нужно понимать специфику своего бизнеса и четко знать, что ни под каким предлогом нельзя отдавать на уровень операционного менеджмента. Для каждого конкретного бизнеса — это свои особенности.
В-третьих, важно составить ситуационный план развития на пять - десять лет, и понимать, чего ты хочешь. Внешние условия меняются быстро и должна быть более-менее долгосрочная стратегия развития бизнеса (“древо вариантов”): при каких условиях продать компанию, развивать бизнес, передать по наследству детям и т.д. Тогда, в зависимости от вектора, ты будешь определенным образом выстраивать модель реагирования на внешние факторы.
Дети, которых родители видят своими преемниками, всю жизнь живут в атмосфере обсуждения проблем и развития семейной компании. За каждым ужином, семейным праздником родители рассказывают, как идут дела в бизнесе. На ваш взгляд, взросление в такой атмосфере подогревает интерес ребенка к управлению семейной компанией или, наоборот, за столько лет ему все надоест, и ребенок захочет отстраниться в час икс?
Думаю, этот вопрос находится исключительно в рамках семейного круга и эмоционального восприятия ребенком и его родителей, которые чего-то добились. Допустим, правильно ли ребенку не помогать финансово, чтобы он добился всего сам? Или правильно его все-таки финансировать? Я вам скажу, что единого ответа нет. Бывает, дети в таких семьях чувствуют, что им все надоедает и нет желания что-то создавать, иначе говоря — эмоционально слабые. Тогда, подпитка, наверное, нужна для того, чтобы человек реализовал свой потенциал. Но если ребенок, наоборот, энергичный, стрессоустойчивый, конкурентный, он хочет доказать себе что-то, то, может, и не надо финансировать на 100%.Однако, кроме родителей этого никто лучше не поймет.
Еще распространена такая ситуация: успех предпринимателя в бизнесе повышает его самооценку, и он не переключает роль лидера в семье. Когда он приходит домой и говорит: «Я глава семьи, вы мне должны, делайте так-то и так-то». Кому захочется вести диалог с таким отцом (мамой)? Если ты ведешь себя агрессивно внутри семьи, не рассчитывай на то, что твои дети побегут к тебе и скажут: «Папа (мама), возьми нас в семейный бизнес». Им хватает этого стресса в семье.
На ваш взгляд, влияет ли поколенческий разрыв между отцами и детьми на ожидания в части управления бизнесом?
Ожидать от ребенка, что он станет преемником, именно с точки зрения бизнеса, на мой взгляд, неверно. От ребёнка можно ожидать, что он станет счастливым, любимым, полезным, состоявшимся, сбалансированным членом общества. Наверное, формировать ожидания можно, когда ты видишь, что ребенок тяготеет к семейному делу, и ты становишься для него не просто родителем, а наставником.
Здорово, когда ребенок будет получать от отца или от мамы те знания, практический опыт и умения, которые позволят ему реализоваться в семейном бизнесе. А когда родители только и говорят: «Я всю жизнь делал станки (выпекал хлеб и прочее), мой сын будет делать тоже самое», я не думаю, что это правильно.
Представьте, сын — маркетолог, а отец — владелец предприятия. Сын отказывается от участия в семейном деле, ссылаясь на то, что ему это неинтересно. Если бы сын согласился на работу в департаменте маркетинга этого предприятия, то мы бы разработали определенную стратегию под него. Но так как он против, нам приходится менять весь подход и объяснять отцу — владельцу предприятия, что его сын будет работать в сфере маркетинга, но не в семейном бизнесе. Это нужно принять. Он будет зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, будет от этого счастлив и реализован, будет содержать или помогать семье, внутри семьи будут крепкие личные отношения, но компания отца — это не всегда компания его детей.
Бывало ли в вашей практике, что именно из-за плохих отношений в семье дети отказывались вступать в семейный бизнес?
Бывало такое, что внутри семьи, фигура отца была настолько довлеющей, что сын в какой-то период времени старался доказать отцу, что он не хуже. Ребенок переживал это очень болезненно, а потом в один момент настолько все это ему осточертело, что он просто перегорел.
Ты постоянно видишь пример успешного отца, который знает, как вести бизнес, и понимаешь, что ты не сможешь никогда до него дотянуться. Здесь главное понять, что нет никакой необходимости сравнивать себя со старшим поколением, стоит всегда идти своим путем, обязательно полагаясь на уже наработанный опыт.
Часто родители закладывают ожидание того, что дети должны быть успешнее их, этим накладывая определенную ответственность. Но в этом и есть ошибка, потому что понятие успеха в России сильно завязано на материальные ценности. Если выдающиеся родители перестанут мерить успех ребенка его финансовыми достижениями, и банально переведут это в плоскость счастья — всем станет легче.