Эволюция холдинговых структур: актуальные вызовы

Типичная структура холдинга, которую бизнесмены разработали в начале XXI века, выглядела следующим образом. Предпринимателю на 100% принадлежала компания, зарегистрированная на Британских Виргинских островах (БВО), которая, в свою очередь, являлась мажоритарным акционером кипрской компании, владеющей долями в ряде российских обществ.

Компания на БВО использовалась в качестве «кошелька», а кипрский холдинг выполнял две основные задачи: являлся получателем выплат от российских дочерних обществ, а также регулировал взаимодействие между партнёрами по бизнесу через соглашение акционеров.

Сейчас сама сущность искусственного «встраивания» холдинга уходит в прошлое, предпринимателям становится понятно, что у каждого элемента бизнес-структуры должна быть своя роль и функция, в противном случае вреда он принесёт больше, чем пользы.

Мы, как семейный офис, стали регулярно сталкиваться с запросами о том, каким образом необходимо «реформировать» свою международную структуру для ее эффективного функционирования с учетом современных требований.

В связи с этим мы, совместно с рядом крупных консалтинговых фирм (как российских, так и европейских), провели исследование по ряду вопросов функционирования холдинговых структур в современных условиях. Наиболее ключевые моменты приведены ниже.

Общая роль холдинга в структуре

Одной из главных ошибок предпринимателей является убеждение в том, что самого наличия холдинга в структуре вполне достаточно, чтобы называть группу международной и в полной мере пользоваться всеми налоговыми льготами.

Стандартно в холдинг нанимают двух-трёх сотрудников (один из них выполняет функции директора), которые арендуют помещение и просто там находятся. Предприниматели убеждены, что таким образом они создали в холдинге незнакомый, но такой желанный «сабстанс».

В действительности у таких холдингов отсутствует какая-либо заранее разработанная стратегия ведения бизнеса и цель существования.

В условиях современной реальности такая структура, возможно, и позволяет использовать прецедентное право для регулирования отношений между акционерами, но точно не способна отвечать требованиям современного налогового законодательства.

Для устранения этого недостатка владельцам бизнеса следует изменить свое отношение к холдингу. Иными словами, не натягивать на него «сабстанс», а подумать, какую роль он играет в структуре, какую ведёт деятельность, какие несёт риски и расходы.

Один из возможных вариантов — постепенная трансформация холдинга в финансовый и инвестиционный центр группы. Такая трансформация может, в частности, включать в себя концептуальное перестроение бизнес-модели, найм дополнительного персонала в холдинг и его сокращение в российских «дочках», поиск дополнительных объектов для инвестирования.

Риски прошлых периодов это, безусловно, уже не закроет, однако вооружит аргументами на будущее.

Финансовые потоки

Далее важно определить эффективность денежных потоков в рамках группы. Как было сказано выше, холдинги обычно получают доходы в виде дивидендов, процентов и роялти в основном от российских дочерних обществ.

Далее большая часть полученной прибыли распределяется в виде дивидендов в пользу компании на БВО. Стоит ли говорить, что подобная дивидендная политика не выдерживает никакой критики? В связи с этим стоит внести в структуру корректировки.

В первую очередь, это прямым образом связано с изменением роли холдинга в структуре — придание ему новых бизнес-функций существенно увеличит расходы и, как следствие, снизит объём прибыли, подлежащей распределению.

Далее выдача внутригрупповых займов в полной мере может быть отнесена к финансовой деятельности холдинга, а это значит, что такая деятельность требует дополнительного обслуживания. Такое обслуживание, к примеру, заключается в пересмотре процентных ставок по договорам займа, проведении исследования рынка на предмет их «рыночности», контроле своевременности осуществления платежей и применения санкций за просрочку их внесения.

При структурировании выплат роялти необходимо также учитывать особые факторы. Для подтверждения обоснованности таких выплат должно иметь место взаимодействие холдинговой компании с пользователями соответствующих объектов интеллектуальной собственности (встречи между сторонами, переписка и так далее). Дополнительным доводом, подтверждающим применение льгот при выплате роялти в пользу холдинга, является расчёт стоимости товарного знака по рыночным условиям с целью корректировки соответствующего вознаграждения за его пользование.

В целом управление финансовыми потоками в рамках холдинга является ещё одним ключевым фактором, который нуждается в постоянном контроле и не работает «автоматически».

Подход к управлению в холдинге

От анализа налоговых и финансовых рисков стоит перейти к рассмотрению модели управления в рамках холдинга. Система управления в большинстве случаев является двухуровневой: стратегические решения принимаются акционерами, операционные — директорами.

Наше внимание привлёк уровень акционеров. Дело в том, что корпоративные отношения между ними чаще всего регулировались через кипрский холдинг посредством соглашения акционеров, подчинённого английскому праву. Вместе с тем, как показывает практика, устав кипрского холдинга не всегда приводится в соответствие с положениями соглашения акционеров.

В отличие от английского права, где положения соглашения акционеров превалируют над учредительными документами английской компании, в отношении которой заключается соглашение акционеров, на Кипре всё работает наоборот. Если устав кипрской компании не приведён в соответствие с соглашением акционеров – преимущественную силу будет иметь устав.

Конечно, мажоритарному акционеру может повезти с миноритарными партнёрами, которые поведут себя добросовестно и согласятся внести изменения в устав холдинга. Однако, как показывает практика, так бывает не всегда. Многие акционеры кипрских холдинговых компаний не доводят дело до конца (не приводят устав и соглашение акционеров в соответствие) в надежде сэкономить.

Подводя итог можно сделать вывод, что современные тенденции международного законодательства однозначно меняют подход к холдинговым структурам. Во главу угла ставится не формальное соответствие определенным критериям, а органичное существование и развитие холдинга как самостоятельной бизнес-единицы. И в случае грамотного комплексного подхода к структурированию компаний холдинга результаты проделанной работы обязательно принесут свои плоды для бизнеса в целом.

Таким образом, при актуализации текущего статуса своих холдинговых структур бизнесменам необходимо предпринять следующие действия:

• Определить роль холдинговой компании в структуре бизнеса;
• Оценить эффективность и обоснованность финансовых потоков внутри группы;
• Провести анализ соответствия положений акционерных соглашений учредительным документам холдинговой компании.

«Статья для журнала Realist»